【要約】
こちらの記事は『「イノベーティブになってくださいと言うだけでは変わらない」三菱電機CHROが語る“全社的意識改革”実現への道筋』の要約です。
■ 1. 現状維持からの脱却 ―「オペレーティブ」から「イノベーティブ」へ
三菱電機は100年超の歴史を持つ中で、強い事業を築いた一方、事業本部制によるサイロ化や挑戦しにくい風土が課題に。
阿部氏は「イノベーティブカンパニー」への変革を掲げ、
- 社員の挑戦を支える制度整備
- 副業制度によるキャリアの自律支援
などを推進。部門の壁を越え、新たな価値創造を狙う。
■ 2. AI時代の人材育成 ― テクノロジーに「使われない」ために
AIが進化しても最終判断を下すのは人間。
「AIで業務が楽になった」と満足していては現状維持に陥る危険がある。
経営層自身もAIリテラシーを高め、リーダーシップを持って変革を牽引する必要があると指摘。
■ 3. DX人材戦略 ― 「DXイノベーションセンター」と「Serendie」
- 2030年度までにDX人財を1万人→2万人へ倍増。
- 「DXイノベーションアカデミー」でリテラシー向上。
- 横浜のDXイノベーションセンターを中心に、
各事業からの知見とデータを活用し、社内外連携で新サービスを開発。
→ DXが人材交流とイノベーションのハブに。
■ 4. グローバル人事統合 ― 多様性と現地主導の両立
「リージョナルHR」を設置し、本社と連携しつつ地域特性を尊重。
一律統制ではなく、現地の採用・評価基準を活かしながら融合を進める。
M&A先とのカルチャー対話も重視。
■ 5. グローバル人材交流と経営多様化
異動文化の違いによる摩擦もあるが、丁寧な説明や成功事例の共有で前向きなモビリティを促進。
今後は外国籍や中途採用、買収企業出身者などを幹部登用し、経営の多様性を高める方針。
■ 6. CHROとして社員に求める姿勢
三菱電機の社員は「真面目でチームワーク重視」という強みを持つが、同時に挑戦不足・意思決定の遅さが弱点。
経営層自身がマインドを変え、社員がリスクを恐れず行動できる環境づくりを重視。
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【所感】
・DX人材戦略として人数をKPIにすることは数値化できるので良いと思うが、その後はどれだけのDX人材が実際に行動して、どれだけの成果や効果が出たかを最終的には測定していく必要があると思う。
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